Îmi amintesc de un chirurg oro-maxilo-facial, numit recent șef al
secției de profil din spitalul în care lucram deja de câțiva ani, cu care colaborasem
într-un alt spital din nordul Israelului pe vremea în care eram amândoi medici tineri
și doritori să urcăm pe treptele ierarhiei profesionale. Sosirea sa ca șef de secție
m-a bucurat pentru că îi cunoșteam valoarea profesională și eram sigur că, foarte
curând, aveam să fiu martorul unor schimbări atât de necesare într-o secție care
nu prea dădea semne de viabilitate în ultimii ani. Zece luni mai târziu, însă, colegul
meu era concediat – cu alte cuvinte, cu două luni înaintea sfârșitului anului de
probă, cel după care, în spitalele israeliene publice, i se oferă salariatului așa-numitul
definitivat, o poziție care îl apără de orice măsură administrativă drastică. Nu
am fost mirat de acea decizie a direcției spitalului. Ce se întâmplase în cele zece
luni în clinica de chirurgie maxilo-facială nu putea să aibă alt deznodământ. Noul
șef rămăsese pe „șaua” conducerii clinicii, agățat de „coama calului”, și nu se
obosise nici măcar un moment să coboare și să se apuce de remanierea și refacerea
unui colectiv care ducea lipsa unui conducător, unui inițiator, unui șef doritor
și apt de a aduce schimbările atât de mult așteptate. Odată ajuns în postul de conducere,
șeful se închisese în propriul său birou, de unde dădea ordine fără a cunoaște realitatea.
De fapt, era interesat doar de pacienții care urmau să fie operați (de el!), dar
și de propria sa avansare pe linie academică. Rezidenții efectuau gărzi de noapte
și nimic mai mult. Tinerii specialiști se rugau Celui de Sus să le „pice” un caz
în zilele în care șeful nu era prezent. Studenților li se oferise bibliografie,
care trebuia cunoscută în vederea examenului la sfârșit de rotație, fără conferințe
și fără prezentări de cazuri. Medicii deja implicați în proiecte de cercetare fuseseră
obligați să-și întrerupă această activitate, pe motivul că secția avea nevoie de
ei la patul bolnavului și nu în laboratoare.
Trebuie să recunosc că de atunci au trecut mai bine de 25 de ani,
urmele medicului respectiv s-au pierdut și nu am nici cea mai mică idee despre drumul
pe care l-a urmat după acea traumatică experiență – traumatică nu doar pentru el,
ci și pentru toți cei din jur. Amintirea acestui caz deprimant mi-a fost stârnită
de descoperirea întâmplătoare a citatului alăturat, rodul unei inteligențe filozofice
având ca sursă o infinită bogăție intelectuală de primă calitate, rămasă în bună
măsură necunoscută civilizației vestice.
Pentru mulți dintre noi, medicii, poziția de conducere a unei secții,
clinici, sau spital e cunoscută și face parte din realitatea de zi cu zi. Șefii
se schimbă, unii se pensionează, alții părăsesc postul de conducere în căutarea
unei atmosfere profesionale mai propice din toate punctele de vedere. În imensa
majoritate a cazurilor, noul șef trece cu bine anul de probă și apoi e „uns” în
funcție de cele mai multe ori până la pensie. În Israel, ca și în multe alte țări,
nu există un sistem de verificare periodică a aptitudinilor șefului de secție și
a modului în care își conduce „imperiul”. Doar cataclisme profesionale sau umane
pot provoca îndepărtarea șefului de secție din postul său, iar asemenea evenimente
sunt rare, chiar foarte rare. Cunosc situații în care conducerea spitalului, exasperată
de ineficiența șefului de secție, a purtat tratative cu acesta în scopul aducerii
unui nou șef, fără însă a leza câtuși de puțin drepturile (mai ales financiare!)
ale medicului incapabil să asigure o atmosferă profesională prielnică și eficientă,
o situație produsă de racilele sistemului de definitivat descris mai sus. Ba, mai
mult, nu cunosc niciun mecanism care să se ocupe de formarea cadrelor de conducere
în lumea medicală. În prezent, director al unui spital israelian poate fi doar un
absolvent al masteratului de sănătate publică, unde primește noțiunile necesare
pentru a asigura o conducere eficientă și trece o serie de examene care atestă capacitatea
de a lua în mâinile sale frâiele unei instituții medicale. Nu aceeași e situația
în cazul șefilor de secții sau de clinici – și-mi închipui că aceasta e realitatea
în multe alte locuri din lume.
În urmă cu mulți ani, am fost rugat de directorul spitalului în care
lucram să pregătesc o conferință despre calitățile necesare unui medic pentru a
deveni un bun șef de colectiv. Nu m-am mirat găsind în literatura medicală o vastă
listă de publicații care se ocupau exact de acest subiect. Noțiunile însușite cu
acea ocazie au dus la întocmirea unei prezentări pe care o folosesc (adaptată și
permanent actualizată) până în ziua de azi în cadrul conferințelor despre organizarea
unei secții ATI. În cele ce urmează voi încerca să rezum preceptele pe care – atunci,
ca și acum – le-am găsit universal valabile și care pot indica, cu o bună doză de
certitudine, calitățile necesare pentru a deveni un lider de succes. Iată, pe scurt,
indicațiile și sfaturile oferite de literatura de specialitate.
Prima se referă la capacitatea de a te preocupa de cariera celor
din jur și nu numai de a ta. Ajutorul oferit colectivului, din toate punctele de
vedere, pare a fi un atribut absolut necesar pentru asigurarea succesului. Nu e
vorba numai de a-ți sprijini colectivul, dar și de a fi capabil să împarți complimente
și să feliciți pe cei în subordine de succesul lor, fără a încerca să iei asupra
ta o parte a realizărilor altora. A fi obiectiv relativ la activitatea celor din
subordinea ta e o obligație fără de care nu poți asigura o conducere eficientă.
A felicita nu înseamnă a renunța la dreptul de critică în sensul examinării obiective
a fiecărui fapt și a propune măsuri de redresare a situației.
Pe vremuri se spunea că promisiunea e apanajul nobililor, dar a-ți
respecta promisiunea e un obicei burghez! Un adevărat șef de secție e zgârcit cu
promisiunile, dar le respectă până la ultima literă, dovedind tărie de caracter
și abilitatea de a înfrânge obstacolele ivite în calea realizării celor promise.
În sfârșit, ultima dar nu și cel mai puțin importantă recomandare
e de a încuraja pe cei din jur să-și exprime părerea, oricât de neplăcută ar fi
ea, pentru a evita situația de a fi înconjurat de yesmeni.
Dar, dacă m-aș opri aici, mi-aș face doar pe jumătate datoria față
de colegii mei. Pentru că o a doua parte a însemnărilor mele preluate din cele citite
la vremea respectivă se referă nu la modul în care e apreciată activitatea șefului
de către alții, ci la un sistem de autoexaminare, care va oferi celui în cauză posibilitatea
de a ajunge la propriile concluzii privitoare la modul în care se achită de datoriile
de conducător al unui colectiv.
Iată cele șase întrebări recomandate oricărui individ aflat într-o
poziție de conducere, în scopul analizării propriilor sale calități de lider: permiți
criticile celor din jur și le dai posibilitatea de a se exprima în mod deschis?
ești interesat de cariera altora și nu numai de a ta? cunoști numele de botez ale
unora din copiii celor din colectivul tău? porți cu cei din jur discuții nelegate
de tărâmul profesional comun? ai senzația că cei din subordinea ta schimbă subiectul
discuției dintre ei în momentul când te apropii? ești capabil să-ți vezi propria
ta responsabilitate, cel puțin parțială, ca explicație a erorilor altora?
Nu voi ascunde că o bună parte din cele culese din literatură le-am
găsit în revistele ATI, pe care le citeam cu strictețe pe vremuri și pe care în
ziua de azi doar le răsfoiesc, în căutarea acelor subiecte care mă mai interesează
din punct de vedere profesional.
Voi încheia acest material cu câteva din reflecțiile colegilor mei
de breaslă, anesteziști ale căror activitate și scrieri m-au inspirat de-a lungul
întregii mele cariere și cărora le sunt dator pentru ce mi-au oferit în toți acei
ani de activitate intensă. De exemplu, un cunoscut medic ATI britanic se întreba
cum poți ști dacă în proprii tăi ochi și în lumina a ceea ce gândești despre propria
ta activitate poți fi mulțumit de tine însuți? Dacă ți-ai dori ca proprii tăi copii
să-ți semene, atunci poți fi mulțumit de felul cum acționezi. Apoi, un prolific
anestezist american, C. Coates, scria: a oferi un exemplu personal nu e unul din
factorii care influențează pe alții, ci singurul! Iar J. James, într-o conferință
devenită celebră, în 1999, se exprimase în felul următor: ceea ce se cere unui lider
e abilitatea de a convinge pe alții să pună deoparte propriile lor preocupări individuale
în vederea promovării unui scop comun.
|
„Poți cuceri un imperiu
de pe spinarea calului, dar nu poți conduce un imperiu ținându-te de coama
lui”. (Anonim) |
