Newsflash
OPINII

Portretul unui manager ideal de spital

de - feb. 5 2010
Portretul unui manager ideal de spital

În condiţiile în care „este pe rol“ discuţia dacă cei de care depinde soarta spitalelor trebuie să fie selectaţi din sistem, adică să fie medici, sau dacă este mai bine să fie aleşi din afara sistemului, adică să fie economişti, jurişti sau de alte profesii, am primit de la colaboratorul nostru dr. Vasile Daraban, medic specialist ATI, de la Spitalul Judeţean de Urgenţă Zalău – Sălaj, un articol de opinie. Selectăm câteva din din ideile expuse în text: (...)

     • Managerul spitalului judeţean se va bizui pe un corp de colaboratori fideli şi ataşaţi politicii manageriale enunţate la preluarea mandatului. Putem să-i numim cum vrem: şefi de departamente, şefi de compartimente, manageri de linie sau responsabili de probleme, finalitatea activităţii acestui corp de colaboratori trebuie şi va duce în final la ameliorarea activităţii organizaţiei, spre satisfacţia, mai întâi a salariaţilor şi apoi a segmentului de populaţie deservit. Salariaţii nu vor desfăşura o muncă eficientă, plină de abnegaţie sau solicitudine dacă nu li se satisfac anumite cerinţe elementare de pe piramida Maslow, dintre care pe primul loc situez satisfacerea nevoilor personale.
     Corpul de colaboratori fideli ai managerului se va ocupa direct de activităţile de bază şi conexe ale spitalului, ele împletindu-se complementar. Astfel, poate exista un director tehnic (responsabil de compartimentul de resort ce se ocupă cu aprovizionarea utilităţilor necesare: apă rece, caldă, combustibil, curent electric, canalizare, întreţinere ascensoare, lemnărie şi zidărie – etc.). Directorul medical se va ocupa de partea exclusiv profesională a activităţii spitalului – sectoarele medicale, aprovizionare cu medicamente şi materiale sanitare, controlul intern al infecţiilor, supravegherea evacuării deşeurilor periculoase (ace, seringi, resturi de fiolaje şi alte substanţe toxice, resturi de reactivi de laborator, materiale radioactive, resturi de ţesuturi umane), circuitul funcţional al bolnavilor. Directorul administrativ, sau mai pe jargon nou – şeful de personal, indicat a fi un jurist cu experienţă, se va preocupa de recrutarea, formarea şi administrarea cadrelor de specialitate, în prognoze anticipative pe 3–5 ani, în funcţie de disponibilul de pensionabili, a celor care au intenţia declarată de a se transfera în altă organizaţie, extensia unor secţii sau servicii care reclamă un nou lot de personal de specialitate, trimiterea la cursuri de perfecţionare de specialitate ciclică a personalului medico-sanitar, organizarea de cursuri de specialitate în cadrul organizaţiei prin invitarea unor lectori sau conferenţiari de specialitate, organizarea unor cursuri de management sau birotică cu personalul administrativ existent, promovarea internă a personalului prin absolvirea unor cursuri şi examene, aplicarea unor teste de evaluare, retrogradarea celor corigenţi. Evident, personalul administrativ din birouri va fi redus la minimum necesar, iar biroul va fi informatizat, cu personal instruit, competent, care ştie ce are de făcut şi dovedeşte operativitate la solicitări.
     În ordine descrescândă – secţiile medicale vor fi conduse de şefi de secţie sau manageri de linie – care vor aplica prompt pe sectoarele lor politica generală de management al spitalului. Aceşti manageri de linie vor răspunde pentru corecta organizare a timpului efectiv de lucru, aplicând metode fiabile în tratament, menţinând un indicator optim de zile spitalizare/pat/bolnav. Pentru o bună conducere managerială a secţiilor, şefii de secţie vor absolvi obligatoriu un curs de management. Încadrarea în bugetul existent alocat va fi condiţionată de o analiză atentă a indicaţiilor terapeutice stringente, vitale pentru bolnav, lăsând pentru asistenţa medicală ambulatorie sortimente farmaceutice de uz şi efect îndoielnic. (Nu pot accepta formula: dacă totuşi este internat, hai să-i tratăm şi nişte afecţiuni conexe de tip dermatologic, digestiv, cataracta senilă, regim dietetic etc., acestea vor fi rezolvate cu bolnavul „mergând pe picioare“.)
     • Dilema organizatorică actuală se învârte în jurul ideii – cine trebuie să fie managerul spitalului – medic, jurist sau economist? Un răspuns simplu, ar fi acela: câte puţin din fiecare! Să insist. Părerea personală a semnatarului este că managerul unui spital trebuie să fie un medic cu experienţă, poate chiar din interiorul organizaţiei, deşi nu este exclus ca postul să fie ocupat prin concurs şi de un alt medic din alt spital.
     Ca manager, nu este suficient să ai cunoştinţe medicale generale. Funcţia de manager implică mult mai mult. Ca atare, este indicat ca în condiţiile de participare la concursul organizat în acest scop, să fie stipulată şi cerinţa absolvirii unor cursuri de management (resurse umane, organizare sanitară, economie sanitară generală). Candidatul participant la concurs va trebui să dezvolte clar un proiect pe termen scurt apoi de perspectivă al dezvoltării spitalului. Punctele de atins vor trebui clar dezbătute şi în termeni concişi. Va fi declarat reuşit, evident, cel care va întruni punctajul maxim!
     În această manieră, cu toţii vor avea de câştigat. Candidatul pentru postul de manager se va prezenta la concurs înarmat cu noţiuni de management clare, cunoştinţe economice şi financiare, dezvoltând o optică personală asupra activităţii unităţii unde tinde a prelua frâiele conducerii. Unitatea sanitară nu va avea decât de câştigat, dacă în fruntea lui va ajunge un om multiplu instruit.
     • Managerul de spital va încerca să amelioreze condiţiile generale de viaţă şi muncă ale personalului din spital. Pentru început, se pot acorda la timp sporurile legale cuvenite (fidelitate, al 13-lea salariu, sporuri de secţii dificile), tichetele de masă. Cu puţin curaj se poate ridica nivelul general de salarizare a întregului personal cu 5%, gest prin care fiecare lucrător din organizaţie va simţi că managerul este interesat de soarta lui. Ca atare, în interiorul organizaţiei se va crea un curent optimist pentru viitorul salariaţilor, aceştia simţindu-se oarecum obligaţi să lucreze mai bine. Peste un timp de (3–6 luni) se vor face nişte reevaluări, iar cei leneşi vor fi sancţionaţi cu retragerea acestui spor.
     Un manager isteţ va aplica „politica uşilor deschise“, fiind receptiv la orice idee, indiferent din partea cui va veni, cu condiţia ca sugestia să fie constructivă şi să ducă la propăşirea organizaţiei. Evident, nu oricine va intra în biroul managerului şi oricând. Pentru ilustrarea acestei politici sunt suficiente discuţiile dintre managerul instituţiei aflat în inspecţii pe secţii şi orele de audienţă, care vor fi respectate.
     • Disciplina în unitate trebuie să fie fermă şi flexibilă. Spun fermă, întrucât spitalul lucrează aidoma unui ceas uriaş, în care o roată dinţată se angrenează cu cealaltă. Abaterile grosolane nu vor fi tolerate, ci vor fi sancţionate prompt. Am spus flexibil, întrucât pot fi create în interiorul organizaţiei echipe întregi de colaboratori – team-uri, cu oameni care sunt compatibili ca bioritm, structură psihologică şi afinitate afectivă. Degeaba chemi la lucru un om care la ora 8 încă mai „doarme“ în picioare. Acesta ar putea veni mai târziu la serviciu, lucrând în echipă cu persoane asemănătoare bioritmului său (medic chirurg, anestezist, asistentă instrumentară şi de anestezie). Dacă un asemenea team vine la serviciu la ora 10, va putea lucra cu randament până la ora 15, pe când echipa prezentă la ora 8 va pleca din blocul operator la ora 13, diferenţa de până la 7 ore obligatorii fiind acoperită de aspectele administrative. Astfel, o sală de operaţie va putea fi exploatată la maximum. Se vor evita aşteptările inutile şi enervante ale unor echipe după cealaltă, stările de iritare şi nervozitate, potenţiale conflicte între membrii organizaţiei. Per ansamblu, luând exemplul dat, se vor putea opera zilnic un număr suplimentar de doi-trei bolnavi, fapt ce este în beneficiul simultan al pacientului şi al spitalului, prin reducerea costului de spitalizare, deci aducând economii financiare.
     • Ca profil psihologic, integritatea morală a managerului nu suportă o analiză. Este o condiţie sine qua non. Ce spune azi, trebuie să recunoască a fi afirmat şi mâine. Altfel spus – să nu mintă! Sinceritatea celor declarate, bunele intenţii în aplicarea unor programe manageriale, gestionarea lucidă a unor conflicte şi neînţelegeri între membrii echipei sale, punctualitatea la serviciu, înţelegerea profundă a mersului problemelor din spital, ale unor aspecte-cheie sau spinoase ale activităţii, toate acestea vor putea fi rezolvate în mod fericit şi spre binele larg al organizaţiei, doar dacă managerul va fi conştient că el singur nu poate face nimic dacă nu are un corp de consilieri buni.
     Larga deschidere spre colaborare, receptivitatea la nou, la orice sugestie pozitivă, sinceritatea celor afirmate şi mai ales aplicarea lor consecventă, vor creiona portretul unui manager de spital judeţean competent, iubit de salariaţii săi, fiind în stare să rezolve multiplele probleme care se ivesc imediat şi în perspectiva conducerii unei instituţii sanitare atât de importante în economia generală a unui judeţ.
 

Abonează-te la Viața Medicală!

Dacă vrei să fii la curent cu tot ce se întâmplă în lumea medicală, abonează-te la „Viața Medicală”, publicația profesională, socială și culturală a profesioniștilor în Sănătate din România!

  • Tipărit + digital – 249 de lei
  • Digital – 169 lei

Titularii abonamentelor pe 12 luni sunt creditați astfel de:

  • Colegiul Medicilor Stomatologi din România – 5 ore de EMC
  • Colegiul Farmaciștilor din România – 10 ore de EFC
  • OBBCSSR – 7 ore de formare profesională continuă
  • OAMGMAMR – 5 ore de EMC

Află mai multe informații despre oferta de abonare.

Cookie-urile ne ajută să vă îmbunătățim experiența pe site-ul nostru. Prin continuarea navigării pe site-ul www.viata-medicala.ro, veți accepta implicit folosirea de cookie-uri pe parcursul vizitei dumneavoastră.

Da, sunt de acord Aflați mai multe