Pe
cât de interesant și de atrăgător este citatul alăturat, aparținând lui Șimon Peres, el nu conține nimic inedit. El e însă rodul gândirii unuia din
cei mai prolifici oameni de stat israelieni, un politician care a influențat timp
de aproape 70 de ani istoria Israelului. Venind de la el, e cazul să dăm
poveței un loc de onoare în palmaresul acestei rubrici. Pentru mine, israelian
de aproape jumătate de secol, Șimon Peres a fost un exemplu de urmat în viață,
și-mi voi permite, înainte de a „ataca” subiectul, să explic de ce am încercat
tot timpul să-l înțeleg și uneori chiar să-l copiez.
Peres
și-a început activitatea publică la 28 de ani, când a fost numit secretar
general la ministerul israelian al apărării. A inițiat o bună parte a
industriei de armament în această țară și a fost motorul construcției
reactorului atomic de la Dimona, în sudul Israelului. De-a lungul vieții, a
trecut prin toate funcțiile importante posibile, de la ministru al apărării, al
finanțelor, al externelor, până la prim-ministru și președinte al statului. Se
povestește că în ultimii ani de viață (a ajuns la vârsta de 93 de ani), au
lucrat pentru el, în ture, trei secretare, pentru că niciuna nu putea face față
singură cantității de muncă produse de „boss”. Se mai povestește că programul
său zilnic includea câteva elemente practic secrete, de pildă exerciții fizice
speciale, dar și un pahar de vin roșu la fiecare cină. În ceea ce privește
acest ultim amănunt, îi urmez pilda până în ziua de azi.
Peres
a fost toată viața un om de acțiune. Suplimentul de energie cu care s-a născut
i-a permis să se înhame la o mulțime de proiecte, unul mai curajos decât altul,
în diverse domenii, inclusiv cel al creării unei atmosfere regionale care să
poată permite, într-un viitor mai mult sau mai puțin apropiat (sau îndepărtat),
rezolvarea conflictului israeliano-arab.
Dar
cine crede că drumul său în viață a fost punctat numai de elemente pozitive se
înșală amarnic. Peres a fost huiduit nu o dată, uneori de proprii săi partizani,
și înfierat adesea de adversarii săi politici. A pierdut alegeri și a rămas ani
de zile în umbra evenimentelor care se desfășurau în jurul său. Dar niciun
moment nu și-a pierdut busola politică și a continuat să creeze și să
construiască. Și, contrar titlului piesei lui John Osborne, „Privește înapoi cu
mânie”, Peres a privit doar înainte. Această concepție, de a te preocupa doar
de ce îți stă în față, poate fi socotită ca superficială. Un proiect terminat
nu e socotit desăvârșit decât după ce a trecut proba timpului și nimic nu e mai
abstract și mai greu de definit decât această expresie, care conține o mare
doză de adevăr dar care are și o fațetă periculoasă, pentru că te poate ține
legat pe un timp nedefinit de un fapt care aparține trecutului și care te
împiedică să te gândești la ceea ce ar trebui să urmeze. Sfaturile au un mare
avantaj, acela că pot fi ignorate cu desăvârșire. Dar, urmărind activitatea
unui om de succes, poți concluziona că în mare parte realizările sale se
datorează faptului că a știut să acorde viitoarelor proiecte mult mai mult timp
decât contemplării sau analizării celor deja terminate.
Voi
încerca în cele ce urmează să mă refer la un subiect care m-a preocupat de-a
lungul întregii mele cariere profesionale în Israel și care tratează acest
aparent conflict dintre trecut și viitor. În ultima jumătate de secol, s-au
adăugat peisajului medical israelian doar două spitale generale. Această
realitate poate produce cel puțin nedumerire: în toți acești ani, populația
Israelului a crescut cam de trei ori. Și atunci, te întrebi cum se face că
rețeaua de spitale face față cu succes necesităților de zi cu zi. Explicația e
simplă. Numărul de spitale a rămas practic același, dar fiecare și-a dublat,
triplat sau chiar cvadruplat numărul de paturi, iar numărul de secții a crescut
în toate spitalele în funcție de necesități.
Un
spital israelian (și-mi închipui că situația nu e diferită în multe alte țări)
nu-și poate permite „luxul” de a înceta a fi preocupat de evoluția sa și de
importanța măririi capacității sale pentru a acoperi nevoile populației pe care
o servește. Așa cum se întâmplă în multe alte domenii (șosele, case de bătrâni,
școli și grădinițe de copii), după darea sa în folosință, abilitatea unui
spital de a răspunde tuturor nevoilor populației e depășită de modificările
demografice și de comorbiditățile care apar ulterior.
Această
realitate e cu mult mai pregnantă în ceea ce privește secțiile de terapie
intensivă. Lista indicațiilor de transfer într-o asemenea unitate se lărgește
în permanență, la fel și proporția pacienților internați care necesită un pat
de terapie intensivă. Pe vremuri, capacitatea de primire a unei secții de
terapie intensivă nu trecea de 2–3% din totalul paturilor unui spital general.
Așa au fost planificate și construite mai toate spitalele israeliene în urmă cu
zeci de ani. În prezent se vorbește de necesitatea ca o secție de terapie
intensivă generală să ajungă la 10–12% din totalul de paturi generale. Dar
dificultatea nu constă în găsirea unei soluții arhitecturale pentru lărgirea
secției, ci în faptul că funcționalitatea unui pat de terapie intensivă
necesită un buget imens în comparație cu orice alt pat din altă secție.
Datele
americane indică faptul că sumele alocate funcționării secțiilor de terapie
intensivă depășesc 1% din bugetul Statelor Unite. Iată motivul pentru care
orice instituție medicală va ezita de multe ori în fața unei propuneri de
lărgire a secțiilor de terapie intensivă. Personal, m-am lovit de această
reticență de câteva ori în cariera mea. Fără discuție, mi-ar fi fost mult mai
ușor dacă mă mulțumeam cu ce mi se dăduse și nu mă luptam pentru interesul
pacientului grav. Direcția spitalului în care funcționam ar fi apreciat
atitudinea mea, căci ce director nu ar fi mulțumit să i se ceară puțin?
Resursele materiale ale fiecărei instituții spitalicești sunt limitate și ele
trebuie să acopere nevoile întregului spital, deși teoretic oricine va fi de
acord că soarta pacientului grav ar trebui să ocupe un loc prioritar.
În
spitalul pe care l-am părăsit la momentul pensionării, numărul de paturi de
terapie intensivă a crescut de la cinci (în 1986) la douăsprezece (în 1992) și
apoi la douăzeci (acum trei ani), ultima extindere fiind rodul eforturilor
deosebite ale „urmașului” meu. Oricine își poate închipui care ar fi fost
soarta pacienților gravi din acel spital dacă permanenta luptă pentru alocarea
de fonduri nu ar fi fost încununată cu succes.
Exemple
de acest fel se pot găsi pretutindeni. Ele sunt rodul unei intense activități
de convingere, care din păcate nu întotdeauna dă rezultatele dorite. Nu am însă
nicio îndoială că succesul se datorește consecvenței cu care este prezentat
proiectul și seriozității cu care sunt tratate datele care dovedesc importanța
lui. Ideea care se desprinde din exemplul de mai sus e aceeași cu aceea inclusă
în citatul alăturat. Viziunea viitorului e cea care trebuie să îndrepte pașii
celui responsabil de soarta pacienților săi. Unul din mentorii mei îmi amintea
adesea că menirea medicului e să se lupte pentru pacientul aflat în îngrijirea
sa ca și cum acesta ar fi singurul bolnav pe lume. Iată o bună completare
pentru citatul peresian.
|
„Lucrurile pe care le-ai făcut deja
aparțin trecutului. Acum ar trebui să te preocupe ceea ce e necesar să
întreprinzi astăzi sau mâine.”
(Șimon Peres, 1923–2016) |
