Charles
W. Eliot scria, în 1906, un editorial intitulat „Viitorul medicinii”, publicat
la vremea respectivă în Science. Pentru context, Charles W. Eliot nu a
fost chiar oricine, ci președintele Harvard College timp de 40 de ani și cel sub
a cărui conducere un colegiu aproape necunoscut a dobândit faima națională
pentru excelență în educație și cercetare, înscriindu-se pe orbita de
recunoaștere globală pe care o domină și astăzi. Într-un univers paralel în
care aș fi urmat eu însumi facultatea de medicină, e tipul de material pe care
mi-ar plăcea să îl primesc în pachetul de admitere din prima zi de octombrie
pentru a îl avea drept ghid până la depunerea jurământului sau să îl aud măcar
o dată la discursul de deschidere a anului academic. Frumusețea editorialului
cu pricina nu stă doar în actualitatea ideilor pe care le enunță, după mai mult
de o sută de ani, ci și în conținutul lor: necesitatea tranziției de la
medicina curativă, centrată pe boală și organismul fizic, la medicina preventivă,
centrată pe determinanții sociali ai bolii; medicina văzută ca disciplină
comparativă, transversală, punând fiziologia alături de botanică și zoologie;
cât de important este ca medicul să aibă un rol de educator social și
intelectual public.
Scriitura
lui Eliot de început de secol 20 este sigură, verticală, neșovăitoare.
Perspectiva pentru viitor era clară, ideile la locul lor, traseul cunoașterii
viitoare deja conturat – numai resursele financiare lipseau pentru a înfăptui
viziunea. Resurse care, ulterior, au și venit. La început de secol 21,
incertitudinea este cea care definește viitorul profesiei medicale. Tehnologia
este singurul element de siguranță: ea este aici cu noi și rolul său va
continua să crească. Ideile directoare ale profesiei, pe de altă parte, nu sunt
la fel de clare, ceea ce creează, pe bună dreptate, confuzie. Ce rol va avea
medicul în viitor, înconjurat de seturi de date și asistat de zeci de mașini cu
funcții și interdependențe complexe, de la monitoare la roboți? De care tipuri
precise de îngrijire va avea nevoie o populație tot mai bătrână, tot mai
informată și cu necesități medico-sociale tot mai complexe? Evoluțiile din
sectorul medical (și nu numai) sunt suficient de complexe încât, tot mai des,
experții admit deschis că nu pot prezice direcția în care se vor îndrepta
lucrurile. Acest adevăr este aplicabil atât inițiativelor punctuale de politică
publică, precum recenta „reformă” a NHS-ului britanic sau chiar marele Brexit,
cât și tendințelor lente, puțin vizibile, precum transformarea modelelor de
furnizare a serviciilor.
Viitorul
nu mai este definit, așa cum era acum un secol, de incertitudinea
disponibilității resurselor, ci de incertitudinea privind modul în care acestea
ar trebui folosite între atât de multe utilizări alternative. Pare o poziție
privilegiată, dar nu este, pentru că lipsesc încă metodele pentru a aborda
problemele din sănătate din acest unghi, ceea ce duce la împământenirea
risipei. De exemplu, sunt foarte multe tehnologii digitale care permit
monitorizarea pacienților cronici: la ce trebuie să renunțăm și ce trebuie să
facem în plus pentru a le transforma în noi rutine? Provocarea centrală este că
trebuie să gândim acordarea de îngrijiri medicale cu totul diferit și, generic
vorbind, încă nu știm cum să o facem. Think tank-ul britanic pentru
servicii de sănătate King’s Fund a sintetizat starea de fapt în campania „Time
to Think Differently” (2014), în care a încercat să identifice modele,
practici și tehnologii actuale care vor căpăta suficientă tracțiune pentru a
schimba substanțial fața îngrijirilor medicale până în 2030. Spitalul însuși,
punctul de forță al practicii medicale, are un viitor incert – nu în sensul că
nu va mai exista, ci pentru că rolul său va trebui transformat fundamental.
Supus unor presiuni tot mai mari de natură financiară, tehnologică și de
guvernanță, mai ales în sistemele de sănătate avansate finanțate prin taxare
sau asigurări sociale de sănătate, care expune direct la șocurile din „economia
mare”, ceva trebuie să se schimbe în modul în care capacitatea spitalului este
alocată și administrată. Modelul de management ultraierarhic, de inspirație
militară după al Doilea Război Mondial, în care managerul spitalului, o
„personalitate medicală”, taie și spânzură de la vârf pe creditul propriului
prestigiu și al asimetriei de cunoaștere, nu mai este viabil în condițiile în
care sunt atât de mulți actori relevanți, de la organizații de pacienți la
autorități publice.
Nu
știu cum va arăta sau cum ar trebui să arate medicul viitorului și nici cât de
multă fiziologie, sănătate publică, psihologie, statistică, informatică sau
management va trebui să știe. Probabil din fiecare mai mult decât modelele
umane care i se vor fi prezentat de-a lungul facultății și rezidențiatului.
Chiar dacă profesia în sine nu este amenințată cu dispariția, așa cum sunt 47%
din profesii la nivel mondial în următorii 20–30 de ani, conform predicției
făcute de Oxford Martin Institute, viitorul său va fi altul decât cel prezentat
astăzi. La nivel individual, profund personal, se arată mai importantă ca
oricând conturarea unei viziuni viabile, a unui model de impact, a unei
proiecții privind ce înseamnă să contribui la starea de sănătate a omului și a
comunității. Agilitatea intelectuală este esențială: niciun model, uman sau organizațional,
nu poate asigura traversarea în condiții de siguranță a torentului de
incertitudine în care câte o specialitate medicală se atrofiază, se
hipertehnologizează, se transferă dintr-un tip de instituție în altul, se
concentrează pe cei ultrabogați sau ultrasăraci ori altceva complet
imprevizibil. Medicul renascentist de tip homo universalis, sugerat
inclusiv de Charles Eliot în linii largi, are probabil nevoie mai mult decât
oricând de a-și cultiva și manifesta universalitatea întâi către sine, pentru a
putea răspunde cu succes unei misiuni în continuă schimbare. Alternativ, riscă
să se lase ghidat de stele false undeva în afara istoriei, de unde puțini se
mai întorc.
