„Pentru a reface sistemul de sănătate din România pe termen mediu şi lung, va trebui ca Academia de Ştiinţe Medicale, Colegiul Medicilor, institutele şi centrele de specialitate să convingă Parlamentul României că, în problema sănătăţii populaţiei, amatorismul şi măsurile intempestive sunt nocive. Va fi util ca prin lege să se înscrie obligaţia administraţiei statului de a consulta instituţiile numite mai sus, înaintea luării oricăror măsuri. Există evidenţa că, neprocedându-se astfel, s-a reuşit ca reforma trâmbiţată să menţină România în fruntea celor mai rele şi ruşinoase rămâneri în urmă în domeniul sănătăţii publice, cu consecinţele cele mai nefaste asupra sănătăţii populaţiei“, scrie dl dr. Traian Ionescu într-o amplă analiză a politicii de sănătate publică – însoţită de soluţii concrete, care ar putea, chiar şi în al douăsprezecelea ceas şi fără sprijinul explicit al decidenţilor de la centru, să se constituie într-o redresare a stării actuale din sistemul de sănătate românesc, într-un interval de trei-patru ani.

 "> Reforma în ceasul al doisprezecelea - Viața Medicală
Newsflash

Reforma în ceasul al doisprezecelea

de Dr. Traian IONESCU - aug. 26 2011
Reforma în ceasul al doisprezecelea

„Pentru a reface sistemul de sănătate din România pe termen mediu şi lung, va trebui ca Academia de Ştiinţe Medicale, Colegiul Medicilor, institutele şi centrele de specialitate să convingă Parlamentul României că, în problema sănătăţii populaţiei, amatorismul şi măsurile intempestive sunt nocive. Va fi util ca prin lege să se înscrie obligaţia administraţiei statului de a consulta instituţiile numite mai sus, înaintea luării oricăror măsuri. Există evidenţa că, neprocedându-se astfel, s-a reuşit ca reforma trâmbiţată să menţină România în fruntea celor mai rele şi ruşinoase rămâneri în urmă în domeniul sănătăţii publice, cu consecinţele cele mai nefaste asupra sănătăţii populaţiei“, scrie dl dr. Traian Ionescu într-o amplă analiză a politicii de sănătate publică – însoţită de soluţii concrete, care ar putea, chiar şi în al douăsprezecelea ceas şi fără sprijinul explicit al decidenţilor de la centru, să se constituie într-o redresare a stării actuale din sistemul de sănătate românesc, într-un interval de trei-patru ani.

 

Amatorismul şi măsurile intempestive sunt nocive în managementul sistemului medical

 

Săptămânalul „Viaţa medicală“ a întreprins timp de 22 de ani o acţiune constantă de a stabili un dialog între cei ce hotărăsc soarta sănătăţii milioanelor de români şi medici, de la primul contact cu pacienţii până la cei din vârful specialităţilor medicale, care, spre lauda lor, s-au implicat cu iniţiative şi propuneri în complicatele probleme ale sănătăţii populaţiei, răspunzând astfel pozitiv acestei acţiuni. Din păcate, în special în ultimii 15 ani, răspunsul decidenţilor la aceste acţiuni a fost fie formal – nu un dialog, ci o birocraţie de tipul secretari de primărie rurală de la începutul secolului XX până prin deceniul al şaptelea al aceluiaşi secol, funcţionari mai puţin şcoliţi –, fie, cel mai frecvent, răspunsul a lipsit.

 

   Explicaţia ar fi că, pe măsură ce ne apropiem de timpul prezent, decidenţii au fost din ce în ce mai „străini de Ierusalim“, adică mai îndepărtaţi de domeniul pe care trebuiau să îl gestioneze, voluntarişti, nedemocraţi şi de o mândrie ajunsă la „îngâmfare“.

   Şi pentru că modul în care funcţionează „serviciile publice“ reprezintă oglinda competenţei sau incompetenţei administrative a statului, mi-am propus să recomand medicilor să facă abstracţie de existenţa unui „minister“, care ar trebui să se ocupe printre altele şi de a asigura condiţiile minimale pentru ca activitatea serviciilor medicale să satisfacă necesităţile populaţiei. Medicii care au mai rămas în ţară şi cei ce intenţionează să mai rămână vor trebui să acţioneze local, să îşi recunoască şi să îşi aleagă singuri liderii profesionali.

   În viitorii ani, aşa cum a prognozat cu competenţă prof. dr. M. Luncan, răspunzând într-un interviu la întrebarea: „Cum credeţi că va arăta sistemul de sănătate în viitorul apropiat?“, a replicat că nu mai vede niciun sistem, ci, răspândite pe teritoriul ţării, centre, grupuri, focare de competenţă şi chiar de excelenţă, care se subînţelegea că sunt formate din oameni de tip „Popa Tanda“, în lipsa unor decidenţi competenţi, capabili să închege totul într-un sistem de sănătate funcţional.

   Ca urmare, ceea ce voi scrie în continuare reprezintă învăţămintele pe care le-am tras dintr-o activitate în domeniul epidemiologiei academice şi practice aplicată la sănătatea publică în ţară şi în străinătate timp de peste 50 de ani. În această perioadă, conceptul de planificare privind sistemul de sănătate (care nu este un concept „comunist“, cum cred capitaliştii noştri) a trecut de la accentul pus pe construcţia de spitale şi alte tipuri de unităţi sanitare în anii 1940–1960 la etapa programelor medicale în anii 1961–1980 şi apoi la ceea ce anglo-saxonii numesc business strategy, iar noi o denumim „planificare strategică“, începând cu anul 1981, ceea ce a schimbat (nu şi la noi) modul de a concepe activitatea şi în domeniul asistenţei medicale.

   Aşa cum Annison (1988) spunea, această viziune a strategiei se caracterizează prin trei aspecte principale: „Este necesară o viziune strategică pentru a defini obiectivele şi scopurile unei organizaţii. În al doilea rând, dacă obiectivele şi scopurile sunt clare, indivizii (persoanele) din interiorul organizaţiei pot aplica criteriile deciziilor în activitatea operaţională zilnică. Deciziile care se iau vor fi consecvente viziunii strategice a organizaţiei. În sfârşit, o viziune strategică permite indivizilor ce lucrează într-un anumit sector al organizaţiei să facă parte şi să participe la întregul plan al organizaţiei. (…) O viziune strategică reflectă în mod clar în ce acţiuni eşti angajat şi este importantă pentru că afectează deciziile zilnice, rutina, tradiţiile, miturile, speranţele şi comportamentul fiecărui individ din interiorul organizaţiei. Dacă viziunea strategică este aceea de «hospital business», deciziile zilnice sunt luate pe faptul că organizaţia este una independentă, care acordă servicii populaţiei pe bază de internare în spital. Preocuparea centrală se va axa pe doctori şi asistente şi ce fac ei în raport cu companiile de asigurări şi cu modul în care organizaţia lucrează în prezent în comparaţie cu felul în care a lucrat în trecut. Dacă organizaţia este angajată în «healthcare business», viziunea strategică se concentrează pe un evantai larg de servicii, iar preocuparea de zi cu zi se axează pe serviciile ambulatorii, pe acţiuni comune cu furnizorii şi medicii, acordarea de servicii directe către indivizi şi organizaţii şi ofertarea unor servicii cât mai diversificate. Pe scurt, natura unei organizaţii afectează deciziile luate zilnic de fiecare manager din cadrul organizaţiei. Când scopurile şi modul de a vedea viitorul sunt neclare şi intră în conflict, activitatea zilnică a unei organizaţii devine nesigură şi acţiunile interne se pot contrazice între ele“.

   Se desprind problemele de sănătate, planul strategic, serviciile spitaliceşti, serviciile ambulatorii şi priorităţile în raport cu etapa de dezvoltare socio-economică, cu starea „concretă“ a unei societăţi. Deşi fiecare componentă care prestează servicii medico-sanitare către populaţie îşi are specificul şi conducătorii săi, totul este asamblat într-o strategie care se defineşte prin scopul general – asigurarea unei sănătăţi mai bune – populaţiei prin stabilirea unor obiective realizabile prin acţiuni. Totul formează un sistem şi legea de bază a acestuia este că nu se poate schimba o componentă fără a fi influenţate şi celelalte.

   Să vedem, pe rând, problemele definitorii pentru funcţionarea serviciului de sănătate.

 

Abordarea etapizată a îmbunătăţirii serviciilor de sănătate (Proiect Banca Mondială Ro/4568)   1. În cazul planificării strategice, care ar fi trebuit stabilită de profesionişti de sănătate publică (nu mai sunt) în colaborare cu alţi specialişti, s-a întâmplat şi în domeniul sanitar, ca de altfel şi în alte sectoare ale activităţilor economico-sociale, că s-au cheltuit bani cu consultanţi străini, dar şi specialişti români, pentru a se stabili o strategie de reformă. S-au formulat multe şi nu s-a respectat niciuna. Cunoscându-le pe toate, aş aminti proiectul Băncii Mondiale Ro/4568 din anul 2004, intitulat Strategia de reformă a serviciilor de sănătate din România, care a tratat: modernizarea serviciilor spitaliceşti; redistribuirea resurselor; restructurarea serviciilor; conducere şi management; finanţare; planificare; reglementarea şi implementarea strategiei. Concentrat într-o broşură, acesta este cel mai complet şi precis raport, stabilind sistemul serviciilor şi raporturile dintre ele şi exprimă clar că reforma serviciilor de sănătate este o acţiune serioasă, fundamentală şi, indirect, că metoda „cârpelii“ de către incompetenţi şi grupuri de interese (aplicată în trecut şi în prezent) este neproductivă şi vătămătoare pentru sănătatea populaţiei. Reproduc alăturat schema abordării etapizate a îmbunătăţirii serviciilor de sănătate, care – ca atâtea altele ce au costat bani şi competenţă – a rămas în sertare, „băieţii deştepţi“ având alte priorităţi (fig. 1). După cum se poate vedea, o adevărată reformă a serviciilor se întinde pe ani, cu obiective pe cicluri de planificare, şi nu pe „cârpeli“ iresponsabile care continuă să se producă de la o zi la alta.

 

   2. Programul de sănătate şi problemele pe care acesta le ridică le-am comentat pe larg în lucrarea „Elemente de epidemiologie şi organizarea combaterii unor factori de risc“ (Centrul de Statistică Sanitară, 2006), în articolul acesta limitându-mă să amintesc, în urma observaţiilor efectuate pe o perioadă de 39 de ani de la formularea şi încercarea de a aplica primele două programe de sănătate din România, că, pe ansamblu, acest tip de activitate a eşuat. În principal, abordarea medicală şi exhaustivă imposibil de susţinut din lipsa resurselor este cauza metodologică, iar logistic pentru că nu a fost posibil să se înţeleagă că trebuie respectat un minimum de condiţii, şi anume: director de program (care să nu se schimbe) – imposibil în România; obiective precise şi restrânse; criterii de depistare şi diagnostic; operaţionalizarea criteriilor; protocoale standard de tratament; evidenţa medicaţiei şi tehnologiei adecvate; metode de monitorizare şi supraveghere; dosar electronic al pacientului; finanţarea sigură şi precisă. Confuzia dintre monitorizarea şi supravegherea bolnavilor suferinzi sau cu factori de risc la nivel individual, deci la nivelul cabinetului, cu programul de sănătate populaţional a fost şi este încă o cauză a insuccesului.

   Amintesc că s-a ajuns, după metaanalize şi studii comparative de cuantificare a 20 de factori de risc examinaţi în 14 subregiuni ale lumii, la ponderea deţinută de fiecare factor în ischemia cardiacă, hemoragia cerebrală, bolile pulmonare cronice etc., iar în zona centrală şi est-europeană – valabil şi pentru România – rezultatele au arătat că factorii de risc implicaţi în principal în ponderea afecţiunilor cardiovasculare, a complicaţiilor şi nu numai sunt: tensiunea arterială, hipercolesterolemia, consumul de tutun şi alcool. Cumulat, HTA, colesterolul, greutatea, inactivitatea fizică, fumatul, alcoolul şi rata scăzută a consumului de vegetale contribuie cu 89–93% (dintre cei 20 de factori) la apariţia ischemiei cardiace şi cu 82–87% la producerea decesului. În România, aceşti factori influenţează ca boli-ţintă infarctul miocardic, hipertensiunea, accidentul vascular cerebral, circulaţia extremităţilor, dereglarea metabolismului, afecţiuni ale ficatului şi alte afecţiuni.

   Pledez pentru renunţarea la numeroasele programe şi subprograme de sănătate şi pentru a se acţiona populaţional la combaterea celor şapte principali factori de risc. Faţă de acţiunile subliminale ale Ministerului Sănătăţii în acest sens, trebuie să recunoaştem contribuţia hotărâtoare a mass-mediei în formarea unor atitudini sănătoase şi de schimbare a stilului de viaţă a unei părţi educate a populaţiei.

   Din contribuţia de la buget, Ministerul Sănătăţii ar trebui să finanţeze, în principal, patru programe de sănătate, alegând una-trei afecţiuni-ţintă din grupul bolilor ce deţin primele patru locuri în mortalitatea generală: bolile cardiovasculare, bolile digestive, integral tumorile maligne, osteoporoza şi traumatismele. Înainte de construcţii de spitale, finanţarea din aceeaşi sursă se va îndrepta (prioritate absolută) către dotarea la zi cu tehnologie medicală necesară susţinerii tratamentului medico-chirurgical al afecţiunilor cuprinse în programe. Acţiunile ţintite, precise, restrânse şi raportate la resurse vor trebui explicate populaţiei, înlăturând orice fel de demagogie.

   Această corecţie se poate face atunci când în Ministerul Sănătăţii va acţiona o echipă competentă, acesteia revenindu-i în plus obligaţia de a iniţia programe „populaţionale“ de combatere a factorilor de risc – ministrul sănătăţii fiind factor mobilizator al altor ministere şi instituţii ale statului, care prin activităţile lor influenţează starea de sănătate a populaţiei, deci în organizarea unor programe populaţionale integrate.

 

   3. Spitalele. Începând din anii ’70 ai secolului trecut, în România, accentul a fost (şi este) pus pe dezvoltarea îngrijirilor în sectoarele secundar şi terţiar: construcţia de spitale, creşterea numărului de personal medical şi tehnic în aceste unităţi, distribuţia inegală a medicilor în teritoriu, neglijarea asistenţei în ambulatoriu şi, în principal, a asistenţei primare, dezagregarea „sistemului de sănătate“. Astfel, acordarea unei asistenţe medicale diversificate, care să ofere servicii din ce în ce mai specializate în ambulatoriile unităţilor medicale din sectorul public nu a fost îndeplinită. În ţările europene, ca şi în SUA, datorită noilor tehnologii, „spitalul“ – din unitate centrală ce dirija sectorul de sănătate şi controla serviciile – a devenit o unitate controlată în cadrul sistemului, intervenind în circuitul pacienţilor numai pentru bolnavii ce nu pot fi rezolvaţi în ambulatorii. Această tendinţă a obligat la restructurări nu numai ale spitalului, dar şi ale „sistemului“. Restructurarea s-a produs datorită dezvoltării asistenţei ambulatorii şi a tehnologiei sofisticate, care au permis utilizarea acesteia în ambulatoriu şi la domiciliul bolnavilor. Spitalele s-au afiliat, au dezvoltat servicii comune, au format consorţii, fuziuni, consolidări etc., fiind silite de faptul că asistenţa ambulatorie a preluat o mare parte din pacienţi.

   În ţările în care managerii sunt ceea ce trebuie să fie, s-a trecut la restructurarea spitalelor numai după ce numeroase funcţii au fost luate şi îndreptate spre exterior (ambulatoriu), datorită dezvoltării acestui sector. În niciun caz nu s-au restructurat spitale fără ca în exterior să existe alte unităţi de specialitate care să le preia din funcţii, lăsând pacienţii fără niciun fel de asistenţă, ca în România, unde deciziile confuze, multe contradictorii şi amatoriste, au reuşit să rupă „sistemul“ – legăturile dintre cele trei niveluri de asistenţă. Prioritatea în această problemă, după construcţiile de spitale care au avut loc în deceniile 7 şi 8 ale secolului trecut, era, în opinia multor specialişti, reabilitarea spitalelor, cu restructurarea secţiilor de specialitate şi tehnologizarea acestora.

   Marele Spital Clinic „Tel Hashomer“ din Israel, pe care l-am vizitat în 1974, era adăpostit încă în barăcile fostelor trupe engleze, dar tehnologia medicală era la zi şi, comparând cu ce aveam atunci în România, am realizat proporţia diferenţei. Administraţia lor sanitară ar fi introdus şi într-un bordei o nouă tehnologie, fiindcă ei se gândeau la oameni, în primul rând, nu la cărămizi.

   Ceea ce afirm – şi încerc să îi conving pe managerii locali – este că, în prezent, ţinând seama de morbiditatea şi mortalitatea populaţiei, priorităţile sunt tehnologizarea, calitatea asistenţei şi nu noi construcţii de spitale, fapt care desigur va trebui luat în seamă într-o etapă următoare, odată ce se va ieşi din situaţia economico-socială de astăzi.

 

Numărul de internări în spitalele din România (1990-2010)   4. Ambulatoriul. Asistenţa ambulatorie publică spre care ar fi trebuit să se îndrepte pacienţii ca să degreveze spitalele, reprezintă cel mai mare eşec al „reformei“, cu consecinţe dezastruoase pentru asistenţa medicală.

   Managerii noştri, necunoscând conceptul de „planificare strategică“, au preluat „cârpeala“ care venea din urmă şi în care apăruseră succesiv diferite unităţi denumite (confuz) centre de sănătate, centre de diagnostic şi tratament, centre medicale de specialitate, ambulatorii de specialitate ale spitalelor, cabinete de specialitate în spital cu consultaţii ambulatorii, ambulatorii de specialitate, ambulatorii integrate, toate presărate în O.G. nr. 124/1998, O.G. nr. 116/1999 (respinsă de Legea nr. 535/1999), O.U.G. nr. 73/1999 (respinsă de Legea nr. 206/2002), O.U.G. nr. 266/2000 (respinsă prin Legea nr. 534/2001), Ord. m. s. nr. 153/2003; O.U.G. nr. 83/2000, modificată prin Legea nr. 598/2001, H.G. nr 862/2006, Ord. m. s. nr. 39/2008 etc… Preocuparea de a le integra într-un sistem este marginală şi neclară, principalele obiective fiind de organizare, salarizare, comodat etc. Denumirile unităţilor apărute succesiv în timp şi neclaritatea funcţiilor au făcut, pe de o parte, ca raportarea existenţei lor să fie variabilă şi, pe de altă parte, să împingă asistenţa pacienţilor din sectorul public în cel privat care, sesizând confuziile, a acţionat concret în sectoarele în care funcţiile şi tipurile de prestaţii erau clare în mintea pacienţilor, nu şi în cea a managerilor şi legislatorilor. Astfel, unităţile cu denumirea şi prestaţiile cunoscute pacienţilor, care ştiau ce servicii pot primi, au fost în anul 2009: dispensar policlinic – 246 (public), 253 (privat); centru de diagnostic şi tratament: 6 (public); 22 (privat); centru medical de specialitate: 21 (public); 150 (privat). O realitate salutară pentru bolnavii cu venituri mari şi medii, nu şi pentru celelalte categorii, adică majoritatea pacienţilor.

   Dar eşecul total a survenit ca urmare a integrării fostelor policlinici – independente funcţional – în spitale (380 în 2009), sub denumirea de ambulatoriu de specialitate al spitalului. Numărul internărilor în spital a crescut (v. tabelul). Rezultatul este evident: prin această integrare, fără viziune strategică şi efectuată pentru a face „reforma“, organizaţia nu şi-a îndreptat preocupările spre ceea ce, încă din 1980, Annison şi după el toţi autorii au numit angajarea serviciilor ambulatorii „healthcare business“ – cu alte cuvinte, aducând ambulatoriile în spital, pacienţii au continuat să meargă spre internare, nu spre asistenţă ambulatorie. Preocupant este faptul că decidenţii continuă, prin tot ceea ce fac, cu convingere, aducerea tuturor bolnavilor în spitalele rămase ca şi în cele pe care intenţionează să le construiască. Cu alte cuvinte, continuă tendinţa ultimilor 22 de ani, de a aduce bolnavii în spitale.

 

  5. Asistenţa primară şi comunitară sunt practic desfiinţate, prestaţiile celor ce lucrează în acest domeniu de importanţă capitală pentru sănătatea publică desfăşurându-se la un nivel calitativ scăzut din punct de vedere medical, dar şi din punctul de vedere al rezultatelor: randament, eficacitate, oportunităţi. Acum, după demolarea unităţilor sanitare din mediul rural şi micile oraşe, şi disponibilitatea aduce această activitate la cel mai de jos nivel.

   În domeniul asistenţei ambulatorii şi a celei primare nu s-a îndeplinit niciunul din angajamentele luate de Guvern faţă de finanţatorul iniţial (Banca Mondială), miniştrii impunându-şi fiecare propria reformă. Acordul privind reabilitarea sistemului sanitar din România, semnat de Guvernul României în 1991 cu Banca Mondială şi rectificat prin Legea nr. 91/1998, care stabilea ca obiectiv principal îndreptarea asistenţei medicale treptat spre ambulatoriu şi spre reorganizarea îngrijirilor primare, nu s-a îndeplinit, decidenţii români continuând să pună accentul pe asistenţa secundară şi, în ultimii ani, pe cea terţiară.

   Soluţia constă în crearea condiţiilor de creditare a medicilor de familie pentru asigurarea unei tehnologii adecvate la nivelul dispensarului, alegând ţintit din grupul celor zece afecţiuni responsabile pentru 80% din cauzele de mortalitate din România pe acelea specifice şi frecvente în teritoriul în care practică. Desigur, găsirea pe plan local de mijloace de finanţare a cabinetelor în acest scop ar fi de dorit.

   Cât timp medicul va lucra izolat şi lipsit de tehnologie medicală adecvată pentru a-l face capabil să precizeze diagnosticele stabilite în baremul de afecţiuni ce îi intră în competenţă şi a discerne cazurile care necesită în mod real spitalizare sau consult de specialitate, tot ceea ce se înşiră în legătură cu asistenţa primară şi importanţa acestei specialităţi reprezintă o demagogie iresponsabilă şi o impostură.

   Medicul de familie fiind degrevat prin lege de activitatea de medicină comunitară, aceasta lipseşte aproape total, iar acolo unde există nu prezintă garanţia că poate stăpâni problemele de sănătate publică. De fapt, dezorganizarea şi gravele lipsuri în acest sector de activitate încalcă flagrant art. 34, al. 2 din Constituţie, care spune: „Statul este obligat să ia măsuri pentru asigurarea igienei şi a sănătăţii publice“.

 

   Succint, cât a fost posibil, am trecut în revistă principalele probleme ale „reformei“ şi, în această situaţie, pierzând orice speranţă în decidenţi capabili, mă întorc la declaraţia profesorului Lucan, care vorbea de centre izolate, de „oaze“ de profesionalism. Profesioniştilor care, din motive personale, încă rămân să lucreze în România, le propun ca singură soluţie iniţiativa personală, care poate fi luată pe plan local, şi anume formarea unor „sisteme de sănătate“ funcţionale adică o structură formată din părţi (spital, policlinică, centre de sănătate, cabinete medicale) care, funcţionând fiecare cu specificul său, să interrelaţioneze unele cu celelalte în raport cu întregul ansamblu care va avea scopuri, obiective şi acţiuni comune.

   Într-o ultimă convorbire pe care am avut-o pe această temă cu regretatul profesor de sănătate publică Dan Enăchescu, l-am rugat să scrie un articol privind conceptul de „Sector de îngrijiri de sănătate coordonate“, publicat în „Viaţa medicală“. Îmi permit să reproduc esenţialul:

   „La nivel subjudeţean, o formaţiune neadministrativă, funcţională care putea să apară, ar fi sectorul de îngrijiri de sănătate coordonate. Premisa unei asemenea formaţiuni este exploatarea articulată a unităţilor existente, în favoarea pacientului, fiecare păstrându-şi statutul său juridic, care trebuie pus în centrul preocupărilor noastre. Or, un judeţ are în medie 300–500 de mii de locuitori, 80–100 de comune şi cinci oraşe sau municipii. Un sector de îngrijiri de sănătate coordonate ar trebui, în consecinţă, să asigure asistenţa medicală pentru circa 60–100 de mii de locuitori, printr-o reţea de servicii medicale şi medico-sociale, ambulatorii spitaliceşti şi la domiciliu.

   Presupunând că, în mod ideal, într-un asemenea sector funcţionează 30–50 de medici în cabinete individuale ori grupate, un spital general, o unitate medico-socială şi câteva centre de permanenţă, acestea ar putea desfăşura activitatea în reţea, modalitate organizatorică nouă în unele ţări occidentale, astfel încât să asigure accesul populaţiei la toate serviciile pentru specialităţi comune, trimiţând la nevoie bolnavii, în mod responsabil, către unităţi de referinţă din afara sectorului, dar din interiorul judeţului ori al regiunii sanitare. O asemenea oganizare ar favoriza creşterea calităţii îngrijirilor medicale, a managementului bolilor şi bolnavilor, ameliorarea promptitudinii intervenţiei în cazurile de urgenţă şi circulaţia pacienţilor între instituţiile medicale existente.

   Un asemenea sector de îngrijiri coordonate ar putea încheia înţelegeri cu autorităţile locale, prin care acestea să ofere un suport material adecvat funcţionării unităţilor, în schimbul unui angajament care să stipuleze prezenţa, accesibilitatea şi calitatea îngrijirilor medicale, precum şi îmbunătăţirea unor indicatori de eficienţă, îndeosebi în realizarea programelor naţionale şi regionale de sănătate finanţate public. Suportul din partea comunităţilor locale ar putea viza condiţiile materiale de funcţionare a unităţilor, atragerea şi stabilitatea medicilor şi a altui personal medical cu pregătire medie. Activitatea unei asemenea structuri funcţionale ar viza, înainte de toate, facilitarea legăturii dintre unităţile de îngrijiri din sector şi din afara sectorului, în favoarea bolnavilor, relaţiile profesionale dintre medicii de familie din cabinetele individuale şi specialiştii din spital, realizarea unor acţiuni mai puţin formale, dar mai eficiente de educaţie medicală continuă, întâlniri semestriale şi anuale cu autorităţile locale etc.“

Model funcţional al asistenţei medicale comunitare   Ne-am întoarce astfel, pe plan local – şi aşa cum s-a subliniat, funcţional, prin iniţiativă şi acţiune civică – la ceea ce occidentalii consideră acum o noutate şi o numesc „Reţele de servicii“, apărută ca o necesitate a informatizării la tipul de angajare a legăturilor din sistemul trecut de sănătate, dar degrevat de obligaţiile administrative şi regulile care blocau libera iniţiativă. Este ilustrativă, în acest sens, schema concepută de A. Pescaru încă din 1970, care poate fi modificată la iniţiativa locală, în raport cu relaţiile ce se stabilesc între medicii care lucrează la nivelurile asistenţei medicale, putând apărea astfel diferite tipuri de modele funcţionale(fig. 2).

   Într-o perioadă de confuzie, degringoladă şi înrăutăţire a sănătăţii populaţiei, în locul fugii sau văicărelilor, aceasta este singura modalitate de a ajuta concret bolnavii şi am convingerea că această formă poate redresa starea actuală într-un interval de trei-patru ani.

   În acelaşi timp, pentru a reface sistemul de sănătate din România pe termen mediu şi lung, va trebui ca Academia de Ştiinţe Medicale, Colegiul Medicilor, institutele şi centrele de specialitate să convingă Parlamentul României că, în problema sănătăţii populaţiei, amatorismul şi măsurile intempestive sunt nocive. Va fi util ca prin lege să se înscrie obligaţia administraţiei statului de a consulta instituţiile numite mai sus, înaintea luării unor măsuri. Există evidenţa că, neprocedându-se astfel, s-a reuşit ca „reforma“ trâmbiţată să menţină România în fruntea celor mai rele şi ruşinoase rămâneri în urmă în domeniul sănătăţii publice, cu consecinţele cele mai nefaste asupra sănătăţii populaţiei.

Abonează-te la Viața Medicală!

Dacă vrei să fii la curent cu tot ce se întâmplă în lumea medicală, abonează-te la „Viața Medicală”, publicația profesională, socială și culturală a profesioniștilor în Sănătate din România!

  • Tipărit + digital – 249 de lei
  • Digital – 169 lei

Titularii abonamentelor pe 12 luni sunt creditați astfel de:

  • Colegiul Medicilor Stomatologi din România – 5 ore de EMC
  • Colegiul Farmaciștilor din România – 10 ore de EFC
  • OBBCSSR – 7 ore de formare profesională continuă
  • OAMGMAMR – 5 ore de EMC

Află mai multe informații despre oferta de abonare.

Cookie-urile ne ajută să vă îmbunătățim experiența pe site-ul nostru. Prin continuarea navigării pe site-ul www.viata-medicala.ro, veți accepta implicit folosirea de cookie-uri pe parcursul vizitei dumneavoastră.

Da, sunt de acord Aflați mai multe